„Jetzt bin ich in den Außendienst gewechselt und mache dasselbe wie im Innendienst – nur für weniger Kunden: Ich bearbeite Reklamationen, stehe im Kontakt mit Lieferanten oder laufe Informationen hinterher. Ich möchte Vertrieb machen. Bedarf erzeugen, etwas verkaufen und Umsatz machen!“ So die Stimme einer Außendienstmitarbeiterin eines Kunden.

Dem stehen Herausforderungen des Managements entgegen: Umsätze gehen kontinuierlich zurück. Geplante Vertriebskampagnen werden nur ansatzweise durchgeführt oder gar nicht erst begonnen. Auf die Frage „Warum?“ antworten die Vertriebsleiter: „Wir haben keine Zeit dafür. Wir sind zu stark im Tagesgeschäft eingebunden. Unser Team kann nur noch reagieren!“

Gerade in Zeiten rückläufiger Umsätze ist das Verständnis von Kundenbedürfnissen, die Kundenbindung und die Erhöhung der Customer Face Time – die Zeit, in der man im direkten Kundenkontakt steht – notwendig für den Erfolg. Für meinen Kunden war es folgerichtig, den Ursachen auf den Grund zu gehen und die Frage zu beantworten: „Warum haben meine Vertriebsmitarbeiter keine Zeit für vertriebliche Aktivitäten?“

Die drei wesentlichen Erkenntnisse aus dem Projekt:

1. Die Organisation ist nicht mit den veränderten Kundenanforderungen gewachsen

• Der Einkauf besitzt nicht die fachliche Kompetenz, von Lieferanten angebotsrelevante Informationen einzuholen.
• Die Reklamationsabteilung ist unterbesetzt.
• Kundenseitige Änderungswünsche (z.B. Lieferzeiten) nach Kaufabschluss werden vom Vertrieb bearbeitet.

Veränderte Kundenanforderungen zu Reaktionszeiten, Informationstiefe und Leistungsportfolio treffen auf eine Organisation, die nicht daran angepasst ist. Was passiert in solchen Fällen? Im Sinne des (zufriedenen) Kunden mutieren Vertriebsmitarbeiter zu Projektleitern, Reklamationsmanagern, Einkäufern oder Projektverkäufern. Sie übernehmen Aufgaben anderer Abteilungen.

Identifiziertes Zeitsparpotenzial: MitarbeiterInnen – im Innen- und Außendienst – könnten allein durch die Auslagerung vertriebsfremder Arbeiten im Durchschnitt 30% an Arbeitszeit, d.h. 1,5 Tage pro Woche, für vertriebliche Aktivitäten gewinnen

2. Die Angebotsprozesse sind zeitintensiv und nicht wettbewerbsfähig

• Budgetpreisangebote werden wie verbindliche Angebote behandelt. Preisfreigaben durch das Management sind komplex. Projektanfragen werden individuell bearbeitet, ein Standardprozess ist nicht vorhanden.
• Angebotsrelevante Informationen, wie Lieferzeiten, Lagerbestände, Produktspezifikationen etc. stehen nicht aktuell in einem Tool zur Verfügung. Nachfragen und Zeitverluste sind die Folge.
• Aufgrund fehlender Toolunterstützung werden Doppelarbeiten, z.B. doppelte Datenpflege im CRM- und ERP-System oder Angebote im ERP- System und Kalkulation in Excel, notwendig. Weder für das eigene Unternehmen noch für den Kunden sinnvoll.

Identifiziertes Zeitsparpotenzial im Vertrieb: Die Optimierung der Angebotsprozesse inkl. benötigter Tools würde dazu führen, dass Vertriebsmitarbeiter Angebote im Durchschnitt in der Hälfte der Zeit erstellen könnten und der Kunde sein Angebot gleichzeitig doppelt so schnell erhalten würde.

3. Kein verantwortungsvoller Umgang mit der Zeit der Vertriebsmitarbeiter

• Vertriebsmitarbeiter werden unabhängig davon, ob Sie zu den Themen einen Beitrag leisten können oder auch nicht, in internen Meetings eingebunden.
• Es werden seitens der Führungsebene und anderen Abteilungen Adhoc-Reports erwartet, oft innerhalb von 1-2 Arbeitstagen. Ohne Rücksicht auf geplante Aktivitäten der Vertriebsmitarbeiter.
• Interne Schulungen werden pauschal für alle Vertriebsmitarbeiter angesetzt, der individuelle Kenntnisstand der Vertriebsmitarbeiter nicht berücksichtigt.

Identifiziertes Zeitsparpotenzial im Vertrieb: Durch einen verantwortungsvollen Umgang mit der Zeit der Vertriebsmitarbeiter würden diese durchschnittlich 0,5 Tage pro Woche an Zeit gewinnen.

Das Ergebnis: In Summe könnten die Vertriebsmitarbeiter meines Kunden ca. zwei Tage (plus Zeitersparnis in der Angebotserstellung) für die Durchführung von Vertriebsaktivitäten – also Zeit für Vertrieb – gewinnen. Ein Einzelfall? Keineswegs! Studien weisen schon länger darauf hin, dass MitarbeiterInnen im Vertrieb oft viele Dinge tun, die nichts mit dem originären Vertrieb zu tun haben.

Im konkreten Fall führten veränderte Kundenanforderungen und die nicht angepasste Organisation dazu, dass sich mit der Zeit vertriebsfremde Aufgaben in den Vertrieb verlagert und neue, individuell geprägte Abläufe etabliert haben. Eine schleichende, unbemerkt verlaufende Entwicklung, die dazu führte, dass die Vertriebsmitarbeiter nur noch reagieren und nicht mehr agieren können.

Fazit: Die Vertriebsmitarbeiter machen, insbesondere unter den bestehenden Rahmenbedingungen, einen großartigen Job. Was ist zu tun?
„Es ist die Aufgabe des Unternehmens dafür zu sorgen, dass die Vertriebsmitarbeiter wieder erfolgreich werden und hierdurch auch das Unternehmen.“ (Zitat Führungskraft).

Die drei wichtigsten Aufgaben:

1. Identifikation, Festlegung und Zuordnung der Rollen und Verantwortlichkeiten aller im Vertriebsprozess beteiligten Bereiche.
2. Einführung des optimierten Vertriebsprozesses (Anfrage- und Angebotsprozess) sowie der notwendigen Tools.
3. Wandel von einer reaktiven hin zu einer aktiven Vertriebskultur.

Ich wünsche Ihnen, dass Sie vergleichbare Veränderungen in Ihrem Vertrieb frühzeitig erkennen, wichtige Maßnahmen ableiten und direkt gegensteuern können!

Ihr Thomas Kaleja