Vertriebsorganisation 4.0 – unsichtbare Stolpersteine liegen vor Ihnen!

So ebnen Sie den Weg zu einer zukunftsorientierten Vertriebsorganisation

Auf dem Weg zu einer Vertriebsorganisation 4.0 können viele Stolpersteine vor Ihnen liegen – einige sind sichtbar, andere wiederum nicht. Unsichtbar sind häufig die vielfältigen unternehmensinternen Schnittstellen, die vom und zum Vertrieb existieren. Wenn ich die Einbettung des Vertriebs in einem Unternehmen beschreibe, dann weise ich auf das mechanische Uhrwerk hin, welches aus vielen ineinandergreifenden Zahnrädern besteht. Einerseits stellt der Vertrieb das Bindeglied zum Kunden dar und muss in Abhängigkeit der Kundenwünsche auf die verschiedenen Unternehmensbereiche zurückgreifen, andererseits stehen innerhalb des Unternehmens auch andere Bereiche, wie beispielsweise die technische Abteilung oder der Servicebereich im Kundenkontakt und greifen wiederum auf den Vertrieb zurück.

Wenn Sie das mechanische Zahnrad „Vertrieb“ (in Teilen) digitalisieren möchten, beispielsweise durch die Einführung eines CRM-Systems, ist dieses aufgrund der Verzahnung oftmals punktuell allein im Vertrieb nicht realisierbar bzw. führt eine Silo-Betrachtung nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Die Einführung von digitalen Tools verändert gewohnte Abläufe, Verhaltensmuster und nicht zuletzt auch Aufgaben, Rollen und Funktionen – im Vertrieb und fast immer auch in anderen Abteilungen. Allein wenn Sie die Verkaufsaktivitäten des Außendienstes in Teilen über Video- / Webkonferenzen durchführen möchten, kann das eine Auswirkung auf andere Abteilungen haben, die im Kundenkontakt stehen. Ihr Kunde gewöhnt sich an das neue Medium und wird es nicht verstehen, dass beispielsweise die Techniker oder Servicemitarbeiter das Tool nicht nutzen.

Führung von Veränderungen im Vertrieb bedeutet gleichzeitig die Führung und Motivation von anderen Bereichen

Sobald Ihnen bewusst wird, dass geplante organisatorische Veränderungen im Vertrieb auch Veränderungen in anderen Bereichen nach sich ziehen könnten, sollten Sie alle von der Veränderung betroffenen Bereiche hierfür sensibilisieren: Sind sich alle Führungskräfte über die Auswirkungen der vertrieblichen Veränderungen auf ihren Bereich bewusst und tragen sie die Änderungen mit? Ziehen alle an einem Strang? Steht der Geschäftsführer / der Geschäftsführer-Kollege hinter dem Projekt? Wenn Sie als verantwortliche Führungskraft auch nur von einer Führungskraft eines anderen Bereichs oder der Geschäftsführung / des Unternehmers hören sollten, dass „es Sache des Vertriebs ist“ und Sie diesen nicht überzeugen können, dann belassen Sie am besten alles so, wie es ist! Warum? Die Gefahr der Demotivation Ihrer Vertriebsmitarbeiter ist sehr hoch, wenn diese merken, dass nur sie sich verändern müssen aber alle anderen, bei denen es notwendig wäre nicht. „Jetzt optimieren wir wieder mal die Vertriebsabläufe. Das bringt doch nichts, wenn nicht auch die Prozesse in der Technik optimiert werden. Die Schnittstellenprobleme bleiben, ich spare dadurch keine Zeit – auch nicht das Unternehmen.“ Die Zahnräder werden dann nicht (besser) ineinandergreifen.

Problembewusstsein vor Lösungsdiskussionen

Stellen Sie sich vor, Sie als Person werden ohne Begründung aufgefordert, Ihre Arbeitsabläufe zu verändern. Würden Sie das einfach tun oder würden Sie die Gründe hinterfragen? Würden Sie für sich bewerten, was die Veränderungen für Sie bedeuten? Ob Sie einen Nutzen davon haben oder einfach nur mehr Arbeit? Würden Sie über Alternativen nachdenken und Vorschläge unterbreiten? Die allermeisten Mitarbeiter denken im Falle von Veränderungen über diese Fragen nach. Wenn sie zum Schluss kommen, dass die Veränderung sinnvoll ist und sie einen Nutzen davon haben, werden sie ihre Arbeitsweise (von allein) verändern. Ein Hauptproblem in der Praxis: Viel zu häufig wird mit den von Veränderungen betroffenen Personen schon über Lösungen diskutiert, bevor ihnen das Problem, welches zu den Veränderungen führt, bewusst gemacht wird. Wenn Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern mitteilen, dass ab morgen ein Videokonferenzsystem genutzt werden soll, ohne dass im Vorfeld eine Einigkeit darüber erzeugt wird, dass dies beispielsweise von Kunden gefordert wird und Sie ansonsten Kunden verlieren, ist die Barriere der Nutzung vorprogrammiert. Die Frage „Warum sollen wir das tun?“ bleibt in diesem Fall unbeantwortet und somit auch die Frage des Nutzens.

Ein entscheidendes Momentum für die Erzielung nachhaltiger Veränderungen in der Vertriebsorganisation? Das „Wir-Gefühl“!

Zu Beginn eines Organisationsprojektes werde ich immer nach unserem Vorgehen gefragt: „Sie führen also Einzelgespräche, nehmen den Prozess auf und erarbeiten einen Vorschlag?“ Nein! Diesen Vorschlag könnten Sie sofort in den virtuellen Mülleimer werfen – oder würden Sie sofort und ohne zu überlegen ein am grünen Tisch entwickeltes Konzept umsetzen? Gemeinsam mit den von den Veränderungen betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften – vertriebsübergreifend – ein einheitliches Bild der gelebten Abläufe erhalten; gemeinsam die Punkte herausarbeiten, die gut laufen; gemeinsam die Auffälligkeiten zu erarbeiten; gemeinsam den Tatsachen ins Auge zu schauen und darauf basierend Konzepte und Optimierungsansätze erarbeiten; gemeinsam digitale Tools auswählen. „Gemeinsam“ ist die Basis für ein von allen Seiten akzeptierten „Problem- und Lösungskonsens“. Es schafft ein Verständnis dafür, welche Auswirkungen das Handeln eines jeden auf die Arbeiten anderer Kollegen und auf die Kunden hat! Ein Verständnis dafür, womit jeder einzelne tagtäglich „kämpft“ – abteilungsübergreifend. Die Entstehung eines „Wir“-Gefühls – das Momentum, welches Sie als Führungskraft benötigen, um Dinge ändern zu können – abteilungsübergreifend im Sinne der Kundenzentrierung und der ineinandergreifenden Zahnräder.  

Keine Ängste aufkommen lassen!

Veränderung von Vertriebsorganisationen bedeutet Veränderung von Rollen, Aufgaben, Verhalten und Arbeitsweisen der in den Vertriebsprozessen involvierten Mitarbeiter. So ist beispielsweise die Rolle des Außendienstmitarbeiters als „einsamer Wolf“ zukünftig nicht mehr zielführend, die des Teamkoordinators oftmals zwingend erforderlich. Mitarbeiter aus anderen Fachbereichen werden zukünftig stärker im direkten Kundenkontakt stehen (müssen), da Kunden einen direkten Ansprechpartner erwarten. Marketing und Vertrieb müssen sich „zusammenraufen“ und gemeinsam die Neukunden- und Projektakquise im digitalen Zeitalter gestalten müssen. Marketing ist nicht mehr lediglich eine Vertriebsunterstützung, sondern eine tragende Säule im operativen Verkauf: „Ich bin endlich angekommen!“ so eine Aussage einer Marketingverantwortlichen eines unserer Kunden. Ihre Mitarbeiter werden mit neuen Tools und neuen Aufgaben konfrontiert, sehen, dass vielleicht Arbeitsplätze wegfallen werden. Ängste entstehen! Ihre Aufgabe: diese Ängste erst gar nicht aufkommen lassen! Welche neuen Rollen entstehen? Welche Qualifikationen benötigen Ihre Mitarbeiter, um die neuen Rollen ausfüllen zu können? Welche Schulungen und Trainings? Wie können Sie Ihre Mitarbeiter coachen? Welche neuen Aufgabenfelder können Sie Ihnen anbieten? Alles Fragen, die Sie im Vorfeld antizipieren und auf die Sie Antworten haben sollten – bevor sich die Mitarbeiter dessen bewusstwerden.

Viel Erfolg,

Ihr Thomas Kaleja

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