„Kurzer Prozess – Wie aus Verschwendung Umsatz wird.“ So der Titel des ManagementDialogs unseres Kooperationspartners Staufen AG, der Anfang März im ZOO Event in Köln stattgefunden hat. Lean Management als ein etabliertes Modell, um in allen Unternehmensbereichen Ressourcen zielgerichtet zu nutzen, Verschwendung auf allen Prozessebenen zu vermeiden und einen Weg der kontinuierlichen Verbesserung zu gehen. Auch im Vertrieb gewinnt Lean Management zunehmend an Bedeutung.

„Um Himmels willen – Lean im Vertrieb, wie soll das denn gehen?“ (Michael Hahn, Staufen AG). Wie es Unternehmen schaffen können, Lean im Vertrieb zu etablieren, welche Herausforderungen zu überwinden und welche Erfolge zu erzielen sind, das veranschaulichten Stefan Riegler mit der Ivoclar Vivadent AG und Stefan Munsch am Beispiel der MUNSCH Chemie Pumpen GmbH.

In diesem Blog gebe ich Ihnen sechs Best-Practice-Impulse, wie B2B-Unternehmen im Vertrieb aus Verschwendung Umsatz erzeugen können.

1. „Stay hungry!“

„Selbst im Paradies hungrig bleiben“ (Stefan Riegler) und sich nicht auf den Lorbeeren ausruhen. Wer dieses Credo beherzigt, kann agieren und muss nicht reagieren. Wenn Unternehmen erfolgreich sind, fragen sie häufig nicht nach dem Warum und erkennen Risiken erst, wenn es zu spät ist. Besitzt ein Unternehmen etwa ein Patent auf ein Produkt, kann es in der Lage sein, das Produkt zu verteilen und nicht zu verkaufen. Der Vertrieb ist passiv ausgerichtet – passiv in dem Sinne, dass die Organisation auf Anfragen reagiert. Fällt das Patent weg, gehen aufgrund des Wettbewerbs die Anfragen zurück. Entweder hat das Unternehmen ein neues Patent im Köcher oder der Vertrieb muss aktiv werden. Aus Farmern (Bestandskundenbetreuung) jetzt Jäger (Neukundengewinnung) zu machen, ist nicht von heute auf morgen möglich. Gründe für den Erfolg kontinuierlich kritisch zu hinterfragen und somit frühzeitig Maßnahmen einzuleiten, stellt eine Basis für einen nachhaltigen Markterfolg dar – ganz im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

2. Vertrieb ist kein Silo – Vision und Führung sind entscheidend

Veränderungen in einem Unternehmen bedeutet Richtungs- und Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern zu initiieren. Aufgrund der Vielzahl an internen Schnittstellen des Vertriebs ziehen Veränderungen im Vertrieb auch Veränderungen in den angrenzenden Bereichen, ja, im gesamten Unternehmen nach sich. Erfolgreiche Lean Transformation bedarf des Unternehmers/Vorstands und einer Vision. Die Vision, um ein gemeinsames, neues Zielbild zu erstellen, welches von allen Mitarbeitern verstanden wird. Der Unternehmer/Geschäftsführer, der überzeugt nach vorne geht und so die Richtung vorgibt und unerlässlich Lean als Philosophie vertritt: Es gibt immer etwas zu verbessern.

3. Rolle der Führungskräfte nicht unterschätzen – Trainings sind notwendig

Hören Unternehmen Lean, verbinden sie damit fast immer eine Methodik. „Lean Management ist eine Haltung und nicht nur eine Methodik“ (Stefan Munsch). Verschwendung zu minimieren bedeutet nicht den Abbau von Mitarbeitern, sondern die Wertschöpfung zu erhöhen und Mitarbeiter dabei zu unterstützen. Fehlt die eindeutige Kommunikation an die Mitarbeiter, führt das zu Verunsicherungen und ist kontraproduktiv. Die Philosophie zu verstehen, zu verinnerlichen und vorzuleben, ist die Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung. Eindeutig Aufgabe der Führungskräfte. Sie sind der Schlüssel zum Erfolg. Diese Philosophie vom Unternehmer/Geschäftsführer einfach zu kommunizieren und zu hoffen, dass Führungskräfte das verstehen und an die Mitarbeiter entsprechend weitergeben, bleibt ein „Hoffen“. Ein Training der Führungskräfte im Vorfeld sowie der Aufbau einer systematischen Kommunikation ist für den Erfolg entscheidend und wird häufig unterschätzt.

4. Geschwindigkeitsbegrenzung bei der Transformation – Die Mitarbeiter nicht verlieren

Schnelle Erfolge in Lean Projekten im Vertrieb wie Umsatzsteigerung können die Verantwortlichen dazu verleiten, die Umsetzungsgeschwindigkeit zu erhöhen oder zu viele Teilprojekte parallel umsetzen zu wollen. Eine erhöhte Geschwindigkeit birgt die Gefahr, Mitarbeiter im Projekt zu verlieren; zu viele Teilprojekte zu initiieren, die Mitarbeiter zu überlasten. Ein Lean Projekt sollte stringent durchgetaktet werden: Training der Methodik, Prozessanalyse und -optimierung, Auswahl eines Leuchtturmprojektes für die Umsetzung, schrittweise Umsetzung, Erfolgskontrolle und kontinuierliche Verbesserung. Der Ablauf sollte gemeinsam mit den im Prozess eingebundenen Mitarbeitern interdisziplinär durchlaufen werden, die Mitarbeiter die Umsetzungsgeschwindigkeit und die Anzahl der Teilprojekte mitentscheiden dürfen. So fühlen sich die Mitarbeiter im Projekt integriert und übernehmen Verantwortung.

5. Shopfloor Management im Vertrieb – Struktur und Transparenz versus Freiheitsdrang

Lean im Vertrieb – Struktur und Transparenz stoßen auf Freiheitsdrang und Informationssilos. Größer können die Unterschiede nicht sein. Welches sind die Erfolgsfaktoren, um Vertriebsmitarbeiter für Lean zu gewinnen?
A) Die Konfrontation mit der Realität, wo der Vertrieb tatsächlich steht – Handlungsbedarf erzeugen.
B) Die Darstellung von Potenzialen und konkreten vertrieblichen Ansatzpunkten – Nutzen darstellen.
C) Mit der Unterstützung der Führungskräfte ein Shop Floor Management (Visuelles Vertriebsmanagement) institutionalisieren, mit Hilfe von Standardreports und Einbindung der Mitarbeiter erarbeiten – Nutzen untermauern.
D) Nachhaltigkeit sicherstellen: In einem Vertriebsalltag ist das Risiko hoch, wieder in den alten Trott zu verfallen. Die Teilnahme an wiederkehrenden, interdisziplinären Regelkommunikationen sollte allen ermöglicht werden, auch digital.

6. Dem Handeln einen Sinn geben – Alle Mitarbeiter zielgerichtet in Bewegung halten

Verstehen alle Mitarbeiter die Vision, haben sie ein gemeinsames Ziel. Jedoch erscheint eine Vision immer weit weg und kaum erreichbar. Wie schafft man es, Mitarbeiter auf dem Weg zur Vision zu motivieren und vor allem motiviert zu halten? Sie müssen in ihrem Handeln einen Sinn sehen. Sie müssen sehen, dass sie mit dem Erreichen ihrer Ziele einen Beitrag leisten, damit das Unternehmen der Vision näherkommt. Aus der Vision sind greifbare Ziele abzuleiten: aus mittelfristigen Zielen mit einem Zeithorizont von fünf Jahren werden Jahresziele. Kurzfristige Ziele erleichtern den Mitarbeitern, die Projekte zu konkretisieren, die auf die Jahresziele einzahlen. Der Hoshin-Kanri-Ansatz ermöglicht, den Zusammenhang und den Status der Fortschritte abteilungsübergreifend im Blick zu haben. Häufig nehmen sich Unternehmen zu viel auf einmal vor. Weniger ist an dieser Stelle mehr! Drei Fünfjahres-Ziele sind ausreichend, bedenkt man, dass die Anzahl der Jahresziele und darauf basierend die Projekte potenziell wachsen. Ziele sollten ambitioniert, jedoch für die Mitarbeiter erreichbar sein. Erfolge und das Erreichen von Teilzielen sollten anerkannt und gefeiert werden – gerade im erfolgsabhängig vergüteten Vertrieb ein wichtiges Element für die Motivation!

Lean im Vertrieb ist realisierbar. Kritische Erfolgsfaktoren sind das Verständnis dafür, dass eine Lean Transformation im Vertrieb als „Silo“ nicht funktioniert, es eine Aufgabe für das Unternehmen darstellt. Die Vision und Führung. Führungskräfte müssen Lean als Philosophie und nicht nur als Methodik verstehen. Sie sollten im Erfolgsfall die Geschwindigkeit der Transformation begrenzen, um die Mitarbeiter nicht zu verlieren. Den Vertriebsmitarbeitern sollten sie einerseits die Notwendigkeit der Transformation vor Augen führen, andererseits einen konkreten Nutzen darstellen und sie im operativen Tagesgeschäft über ein Shopfloor Management unterstützen. Die Vision in für Mitarbeiter greifbare Ziele und Projekte herunterbrechen und die Fortschritte bereichsübergreifend transparent zeigen, führt dazu, dass die Mitarbeiter erkennen, dass ihr Handeln einen Sinn ergibt.

Aus Verschwendung kann im Vertrieb Umsatz werden – der Weg dahin ist nicht immer kurz, aber machbar!

Viel Erfolg!

Herzlichst,
Ihr Thomas Kaleja