Das neue Jahr ist noch jung. Viele gute Vorsätze stehen auf der Agenda. Alles wird anders und besser. Doch mit jedem neuen Tag kommt das große Erwachen. Soll ich wirklich darauf verzichten, was mir bislang so viel Spaß bereitet hat? Wenn man dann noch merkt, wie viel Aufwand und Selbstdisziplin vonnöten sind, werden aus den Absichten schnell bloße Lippenbekenntnisse und der Rückfall in den Alltagstrott ist vorprogrammiert.

Ähnliches ist auch bei Unternehmen zu beobachten. Neue technische Möglichkeiten in Kombination mit verändertem Kundenverhalten bieten Chancen, aber rufen auch gleichzeitig Wettbewerber auf den Plan. Agile Wettbewerber, die sehr schnell innovative Produkte und Dienstleistungen im Markt anbieten, während etablierte Unternehmen noch darüber nachdenken, ob Änderung wirklich angebracht ist. „Wer jeden Schritt vorher lange überlegt, bringt sein ganzes Leben auf einem Bein zu“, so ein chinesisches Sprichwort. In diesem Blog gebe ich Ihnen 6 Impulse zum Thema „Veränderungsprojekte erfolgreich führen“.

1. Sense of Urgency – Dringlichkeit und Einsicht erzeugen
Sense of Urgency – häufig diskutiert. Aber auch an der richtigen Stelle? Ausgangspunkt für Veränderungen ist der Unternehmer, Geschäftsführer, CEO. Die Dringlichkeit für Veränderungen auf dieser Ebene zu erkennen und zu verstehen, ist ausschlaggebend für den Wandel eines Unternehmens oder auch Bereiches. Eigentlich nichts Neues, aber die Praxis zeigt die Häufung der Fehlentscheidung, „nichts verändern zu müssen“. Das Festhalten an Bewährtem bringt Vergangenheitserfolge, aber keine Zukunftssicherheit. Doch wie wird ein Weckruf, eine Dringlichkeit erzeugt? „Wir sind Innovationsführer“, so die Aussage eines Unternehmers. Die Rückmeldung aus einer Kundenbefragung: „Das Unternehmen ist bei der Innovationsstärke vergleichbar mit allen anderen Wettbewerbern“ – knapp 7 von 10 Punkten für die Innovationsstärke. Ein wahrer Innovationsführer? Wohl kaum. Es gibt verschiedene Wege, Dringlichkeit zu entfachen: Dramatisierung von Zahlen, Daten und Fakten, Konfrontation mit Kundenstimmen oder der Blick auf aktuelle Entwicklungen. Am wichtigsten: einen Spiegel vorhalten, der ungeschminkt die Dringlichkeit für eine Veränderung zeigt und zur Einsicht führt.

2. Problemkonsens – Emotionale Akzeptanz als Basis
Wie würden Sie die Aussage eines Bräutigams „Ich probiere das mal!“ einschätzen? Nachhaltig? Bestimmt nicht! Dieselbe Aussage eines Führungsteams zu einer anstehenden Veränderung? Auch nicht. Erfolgreiche Veränderungen benötigen eine bewusste, emotionale Entscheidung des Unternehmers und des Führungsteams. Es gilt: Unternehmer zuerst. Emotional ist der Schlüssel. Unternehmer und Führungskräfte sind auch Menschen. Das wird häufig vergessen. Auch sie erleben einen „Schock“, wenn die Dringlichkeit zur Einsicht „Wir müssen etwas ändern“ wird. Auch sie durchlaufen nach dem Schock zunächst einmal eine „Starre“, eine ablehnende Phase, in der das Credo „Das stimmt nicht!“ dominiert, bevor die rationale Einsicht „Furchtbar, aber irgendwie nachvollziehbar“ eintritt. Kognitive Dissonanz. Nachvollziehbarkeit ist eine Sache, die emotionale Akzeptanz eine andere. Erst eine Aussage wie etwa „Es stimmt eigentlich doch“ lässt ein „Ja, ich will“ zu. Eine Entscheidung, Dinge zu verändern, hinter der Unternehmer und Führungskräfte stehen und die sie mit aller Konsequenz zielgerichtet verfolgen. Erst wenn dieser Zustand auf der Führungsebene erreicht ist, steht die Basis für ein erfolgreiches Veränderungsprojekt. Ein Problemkonsens auf Führungsebene ist erzielt, eine Identifikation mit dem Projekt vorhanden, Verbindlichkeit und Übernahme von Verantwortung gegeben. Ein Lösungskonsens kann erarbeitet werden. Die Führungskräfte, und allen voran der Unternehmer, sind in der Lage, ihre Teams durch die emotionale Akzeptanzphase zu leiten.

3. Vision – nicht wirklich greifbar, aber Orientierung für alle
Die Macht der Vision wird oft unterschätzt. Nicht unbedingt absichtlich. Unternehmer setzen häufig voraus, dass ihr Team Gedanken lesen kann. Dem ist aber nicht so. In dieselbe Falle tappen auch die Führungskräfte. Abhilfe kann ein Zielbildder Vision schaffen und Unternehmen und allen beteiligten Mitarbeitern sowie auch den Kunden Orientierung geben. Zudem beschreibt sie im Innen das Selbstverständnis der Organisation. Kunden beantwortet die Vision die Fragen „Warum ist es sinnvoll, das zu tun, was Sie mit Ihrem Unternehmen tun? und „Wer hat etwas davon, dass es Ihre Vision gibt?“. Bedeutet Orientierung für alle auch, dass alle Mitarbeiter an der Vision arbeiten sollen? Ein klares „Jein“. Nein – es ist die Aufgabe des Führungsteams, die Vision eines Unternehmens oder eines Bereiches zu erarbeiten. Ja – ist die Vision erarbeitet, ist diese den Mitarbeitern zu kommunizieren: emotional, Geschichten erzählend und bewegend. In einer Form, in der die Mitarbeiter das Gefühl haben, ihren Beitrag hierzu geleistet zu haben!

4. Greifbarkeit durch Konkretisierung – Ziele, Strategie und Konzept
Warum spielt im Mittelstand die Vision oft nur eine untergeordnete Rolle spielt? Sie scheint so weit weg zu sein – nicht greifbar, nicht erreichbar. Ist sie schon für viele Unternehmer sehr schwer in Worte zu fassen, ist sie für viele Mitarbeiter häufig „far far away“. Vier Schritte zur Konkretisierung der Vision:Mit der Festlegung von Zielen können Meilensteine gesetzt werden, an denen alle Beteiligten merken, dass sie der Vision näher kommen.Einen Dreh- und Angelpunkt für echten Umsetzungserfolg stellt die Beschreibung der einzigartigen Position, die ein Unternehmen/Bereich anstrebt, dar. Die Festlegung der Strategie ist Mittel zum Zweck, die Ziele zu erreichen.In einem detailliert ausgearbeiteten Konzept wird genau beschrieben, wie das Unternehmen am neuen Standort aussieht und das Zusammenleben funktioniert. Was wird sich ändern? Was fällt weg? Was kommt hinzu? Die Strategie wird konkretisiert, Bereiche verzahnt und synchronisiert. Ohne ein Konzept scheitern die Umsetzungen.Mit der Projektplanung werden konkrete Aktivitäten zur Umsetzung der Strategie und Konzepte festgelegt. Wie sollen strategische Lücken geschlossen werden? Fixierung von Methoden, Werkzeuge, externe Unterstützung, Reihenfolgen, Zeiten, Strukturen und Reporting. Ergebniskriterien machen die Fortschritte des Projektes sichtbar, damit die kleinen Schritte, für alle Mitarbeiter spürbar werden.

5. Umsetzung – eine Frage der Kultur  – Agilität mit Konsequenz
Kaum in der Umsetzung, fällt sofort der Begriff „Agilität“. Die Fähigkeit Ihres Teams / Ihrer Organisation in einem dynamischen Umfeld sehr flexibel und schnell zu agieren. Nur ein Wunschtraum? Wie so oft wird wieder einmal zuerst die Methodik gesehen: Scrum, Design Thinking, etc. Ein Anker? Ja! Ein Rettungsanker? Nein! Selbstorganisiertes Arbeiten, eine offene und transparente Kommunikation, die Befähigung von und Vertrauen in Mitarbeiter(n), eine fortlaufende Prozessverbesserung und kontinuierliche Weiterbildung – alles Merkmale agiler Unternehmen, die in Mitarbeiterbegeisterung münden soll. Aber auch alles eine Frage der Kultur auf Unternehmens- und Organisationsebene. Und eine Frage der Führungskultur. Agilität bedingt einen Kulturwandel und somit einen erheblichen Veränderungswillen von Unternehmern, Führungskräften und Mitarbeitern. Agilität kann Unternehmen helfen, sich schneller an dynamische Veränderungen anzupassen. Jedoch benötigen erfolgreiche Umsetzungsprojekte einen zweiten Anker: Konsequenz auf Unternehmer- und Führungsebene. Die fortlaufende Kommunikation der „Ja, ich will“- Botschaft in Kombination mit einem sichtbaren und glaubwürdigen Vorleben und des Nachhaltens von Ergebnisversprechen.

6. Leitfigur Führungskraft – Orientierung für Mitarbeiter
In Veränderungssituationen sind Führungskräfte gefragt. Allen voran: der Unternehmer. Was sagt er und wie sagt er es? Wie zeigt er das „Ja, ich will“? Jedes Wort wird von den Führungskräften und Mitarbeitern auf die Waagschale gelegt. Jede kleinste Abschwächung des „Ja, ich will“ kann zu Verunsicherungen führen, die Veränderung kann ins „Stocken“ geraten. Genau so werden die Führungskräfte beobachtet. Eine große Aufgabe, für die in mittelständischen Unternehmen agierenden Manager sehr häufig kaum zu lösen: die Bildung von umsetzungsstarken Teams, die kontinuierliche, glaubwürdige Kommunikation sowie die Motivation und Inspiration der Mitarbeiter. Widerstände abbauen, Vertrauen aufbauen und Mitarbeiter für Neues begeistern sowie deren Ängste überwinden. Weit abseits von den tagtäglich praktizierten, planerischen und organisatorischen Aufgaben für Manager sowie Controlling-Aktivitäten. Ja, diese werden auch benötigt, jedoch steht die Führungskraft als Mensch, als „Leitfigur“ im Vordergrund – sie gibt Mitarbeitern Orientierung.

„Ja, ich will“ – die emotionale Akzeptanz seitens des Unternehmers und der Führungskräfte – ist nur der erste Schritt einer Veränderung. Gleichermaßen stellt das „Ja, ich will“ eine unabdingbare Voraussetzung für die Initiierung nachhaltiger Veränderungsprojekte dar. Problemkonsens vor Lösungskonsens. Zunächst auf Unternehmerebene, dann auf Führungsebene und zum Schluss auf Mitarbeiterebene. Ehrliche Kommunikation: Ziele und Visionen lückenlos in einer Change-Story erklären und so Klarheit und Transparenz schaffen. Die Zusammenhänge und den Sinn der Maßnahmen vermitteln und Orientierung geben. Beteiligte und Betroffene frühzeitig einbinden und Zeit zum Verstehen geben. Ängste der Betroffenen ernst nehmen, offen sein und Glaubwürdigkeit verkörpern. Das alles sind Aufgaben von Führungskräften in einer Veränderungsphase. In einer Phase, in der die Führungskräfte sehr genau von den Mitarbeitern beobachtet, als Leitfiguren gesehen werden. Veränderungen brauchen Zeit, Akzeptanz braucht Erfolge, Erfolge machen Spaß. Spaß durch Erfolge, durch das Erreichen von Etappenzielen, die gefeiert werden.

Herzlichst, Ihr Thomas Kaleja