„Du bist, was Du tust. Excellence ist keine besondere Begabung, sondern eine reine Gewohnheit.“ (Aristoteles)

Fehler an den Kunden-Kontaktpunkten (Touchpoints) können zu Auftragsverlusten führen, unternehmensinterne Abstimmungsprobleme zu erhöhten Aufwendungen und Risiken. Prozesse im Vertrieb stellen eine „Black Box“ dar, die nicht angerührt wird. Ineffizienzen werden in Kauf genommen, Chancen liegengelassen.

Insbesondere der Angebotsprozess ist für B2B-Unternehmen erfolgskritisch. Veränderte Kundenbedürfnisse treffen auf fest verankerte Strukturen. Dem Ziel, effizient eine hohe Auftragsabschlussquote werthaltiger Anfragen zu erhalten, steht oft  ein tradiertes Rollenverständnis im Vertrieb im Weg. Das Silo-Denken der einzelnen Abteilungen dominiert, der Kundenbedarf rückt in den Hintergrund. Und das in einer Phase, in der erste Schritte aufeinander zugetan und Vertrauen aufgebaut werden – als Grundlage für  längerfristige Geschäftsbeziehungen.

In diesem Blog gebe ich Ihnen sechs Impulse, wie Sie im B2B-Vertrieb einen exzellenten Angebotsprozess erreichen können.

1. B2B-Geschäftstypen – gleiche Zielsetzung, unterschiedliche Ausgestaltung

Geschwindigkeit mit einem perfekt auf den Kundenwunsch abgestimmten Leistungsversprechen ist auch im Angebotsmanagement ein Wettbewerbsvorteil. Nicht mehr nur im B2C-Geschäft! Menschen übertragen ihre Erfahrungen aus dem privaten in das geschäftliche Umfeld. Warum soll ich zwei Tage auf ein Angebot für ein Produkt warten, wenn ich als Privatkunde 48 Stunden nach Bestellung die Ware schon einen Tag nutzen kann? Warum erhalte ich nicht sofort eine Aussage zum Liefertermin? Ziel des Angebotsmanagements: Erhöhung der Angebotserfolgsquote für werthaltige Anfragen – selbstverständlich effizient. Zu vermeiden: Werthaltige Angebote verlieren oder Aufträge gewinnen, die sich im Nachgang als defizitär herausstellen. Beides entsteht, wenn die Anbieter ihre Hausaufgaben nicht gemacht haben, z.B. die technischen Rahmenbedingungen vor der Beauftragung nicht vollständig geklärt waren. Ein effizienter und effektiver Angebotsprozess ist für alle Geschäftstypen relevant, die Ausgestaltung und die in dem Prozess involvierten Mitarbeiter sind unterschiedlich.

2. Verschwendung im Angebotsprozess – unsichtbare Wurzeln, spürbare Folgen

Ein Kunde hat schon einen weiten Weg hinter sich, bevor es zu einer Anfrage kommt, die Anbieter haben ihrerseits ebenfalls viel investiert. Dennoch wird dem Angebotsmanagement oft nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt. Verschwendungen sind an der Tagesordnung, Ursachen häufig nicht offensichtlich. Symptome werden behandelt, Probleme bleiben existent. Vielfältige Gründe: Im Tagesgeschäft bleibt für nachhaltige Verbesserungen keine Zeit, eine systemische/prozessuale Betrachtung ist nicht gelernt und/oder der Umfang an Verschwendung wird unterschätzt. So reduziert sich die Angebotserfolgsquote, wenn Sie Angebote erstellen, ohne den gesamten Bedarf zu kennen; Angebote lediglich per E-Mail versenden und nicht persönlich präsentieren; Angebote nicht nachfassen. Eine nicht vollständige Prüfung der technischen Anforderungen vor Beauftragung kann Mehraufwendungen in der Auftragsabwicklungsphase bedeuten. Systembrüche, nicht zentral gespeicherte Anfragen oder auch die traditionellen Vorgehensweisen von Außendienstmitarbeitern führen zu weiteren Verschwendungen. Transparenz ist notwendig, um diese sichtbar zu machen, eine Dringlichkeit bei allen in dem Prozess involvierten Mitarbeitern aller Teams zu erzeugen – systemisch, nicht punktuell.

3. Effizienz und Effektivität– Die fünf Schlüsselfragen

Anfragen und Angebot zu sichten, zu qualifizieren und zu optimieren, ist das Ziel des Angebotsmanagements – effizient und effektiv. Fünf Schlüsselfragen stellen sich:

Soll auf eine Anfrage ein Angebot erstellt werden? Abhängig von der strategischen Bedeutung des Interessenten, Bonität des Interessenten und preislichen Chancen.

Welche Zusagen dürfen im Vorfeld einer Angebotsabgabe gemacht werden? Checklisten für den Vertrieb oder regelmäßig durchgeführte, bereichsübergreifende Abstimmungstermine können helfen, verbindliche und einzuhaltende Zusagen zu treffen.

Wie detailliert soll das Angebot sein? Üblich, dass dieser für alle Anfragen gleich ist. Differenzierungsmerkmal könnte die Wertigkeit des Kunden / des Projektes sein.

In welcher Form soll dem Interessenten das Angebot unterbreitet werden? Das Gießkannenprinzip ist zu vermeiden. Alle Angebote persönlich vor Ort zu präsentieren, ergibt genauso wenig Sinn wie alle Angebote einfach nur per E-Mail zu versenden. Kunden- / Projektwertigkeit als Entscheidungskriterium.

Mit welcher Priorität sollen Angebote verfolgt werden und wer ist dafür verantwortlich? Verantwortlichkeit und Priorität ergeben sich aus Wertigkeit, der Zeitrahmen ist vom Geschäfts- und Anfrage-Typ abhängig. No-Go: gar nicht nachfassen und hoffen!

4. Erfolgreiches Opportunity Management – Priorisierung, aktive Steuerung und Teamwork

Anfragen mit Projektcharakter, sogenannte Opportunities, führen für Anbieter zu hohen Vorlaufkosten: hoher Umfang der Angebote, hoher Arbeitsaufwand für die technischen Klärungen im Vorfeld und hohe Kundenerwartungen hinsichtlich der inhaltlichen Qualität. Zu finden etwa im Maschinen- und Anlagenbau, Soft- und Hardware und Mess- und Regeltechnik. Eine einfache Bewertung der Verkaufschancen, z.B. über den Angebotsstatus, ist oft nicht mehr ausreichend – eine systematische Evaluierung, Planung, Abwicklung und Kontrolle wird erforderlich. Ein zweistufiges Vorgehen hat sich bewährt

Eine zielgenaue Prioritätenbewertung der Geschäftschancen mit der BLUBZEWE-Methodik. Die Erfolgschance für jede Opportunity wird in einem Koordinatensystem dem erwarteten Deckungsbeitrag gegenübergestellt, weist zu den passenden Anfragen.

Eine aktive Steuerung des Vertriebsprozesses: Ziel ist es, die Abschlusswahrscheinlichkeiten zu erhöhen – die Opportunities erfolgreich in Geschäfte zu wandeln. Die NUTBASER-Methode stellt den Seismographen für den Vertriebsleiter dar und versetzt ihn in die Lage, kurzfristig korrigierend oder unterstützend eingreifen zu können.

Ist es schon für weniger komplexe Anfragen eine Herausforderung, Informationen über die internen Abläufe und  Entscheidungskriterien beim Kunden in Erfahrung zu bringen, so steigt die Komplexität im Opportunity-Management um ein Vielfaches. Ein Außendienstmitarbeiter alleine wird diese Anfragen nur bedingt zum erfolgreichen Abschluss führen können – bereichsübergreifendes Teamwork ist angesagt!

5. Angebotserstellung – „Der verwirrte Geist kauft nicht“

Es gewinnt nicht immer die beste Lösung, sondern das Angebot, von dem der Kunde den höchsten Nutzen und das geringste Risiko erwartet. Unter Berücksichtigung, welche Aufwendungen der Anbieter noch bis zur Erstellung des Angebotes investiert, ist es erstaunlich, wie nachlässig er in der Angebotserstellung ist. „Müssen wir die Ausgangssituation denn noch einmal darstellen? Und müssen wir die Lösung so im Detail beschreiben? Das dauert doch viel zu lange!“ Ja, sollten wir! Wir wollen doch beweisen, dass wir die Anforderungen, den konkreten Bedarf und auch die individuellen Wünsche des Kunden verstanden haben. Wir müssen davon ausgehen, dass nicht alle Entscheider, z.B. der Einkauf, an allen (technischen) Vorbesprechungen teilgenommen haben. Diese Personen entscheiden u.a. auf Basis des konkreten Angebotes – und wollen überzeugt werden. Kundenorientierung, Darstellung der Produkt- / Anbieter-Leistungsfähigkeit, das Layout und die Architektur sowie eine hohe Textqualität sind Merkmale guter Angebote. Die passende und wirtschaftliche Lösung für den Kunden darzustellen, den Preis zu rechtfertigen, Aussagen mit harten Fakten zu belegen, Nutzenargumente für alle Mitglieder des Buying Centers zu erstellen, sollten selbstverständlich sein – immer vom Geschäftstyp abhängig. Ggf. automatisiert, jedoch immer mit einer persönlichen Note.

6. Führung als Schlüssel zum Erfolg – Visuelles Vertriebsmanagement als Tool

Die Einführung bzw. die Optimierung eines Angebotsprozesses bedeutet Veränderung! Veränderung des Verhaltens der Mitarbeiter: im Vertrieb, im Marketing, in der Technik, im Service und in allen anderen an dem Prozess beteiligten Teams. Mitarbeiter sollen / müssen neue Aufgaben und Rollen wahrnehmen, ihre gewohnten Abläufe ändern. Die Rolle des Außendienstmitarbeiters als „einsamer Wolf“ ist nicht mehr zielführend, die des Teamkoordinators teilweise zwingend. Mitarbeiter aus anderen Fachbereichen werden stärker im direkten Kundenkontakt stehen. Ein Kulturwandel, in dem die Definition der neuen Rollen und Verantwortungsbereiche sowie Schulungen und Trainings lediglich eine Basis für den Erfolg darstellen. Der Schlüssel zum Erfolg: Führung. Führung, die über den Vertriebsbereich hinausgeht, die das Commitment des gesamten Unternehmens voraussetzt. Das „Visuelle Vertriebsmanagement“ unterstützt den Vertriebsleiter. Aus dem Lean Management übernommen, wird der Wertschöpfungsprozess in den Mittelpunkt gestellt und hilft, den Informationsaustausch zwischen allen prozessbeteiligten Teams zu beschleunigen. Kombiniert mit der Führung im Sinne einer Mentor-Mentee-Beziehung sowie der Initiierung einer Regelkommunikation ein zielführendes Vorgehen, welches die Mitarbeiter mitnimmt.

Exzellenz im Angebotsprozess des B2B-Vertriebs zu erreichen, ist nicht eine Aufgabe alleine für den Vertrieb, sondern für das Unternehmen. Veränderungen im Angebotsprozess führen zu Veränderung von Rollen und Verantwortungen – innerhalb des Vertriebs und in allen Bereichen, die im Angebotsprozess involviert sind. Bereichsübergreifendes Teamwork ist der Schlüssel zum Erfolg, geführt vom Vertriebsleiter nach dem Mentor-Mentee-Prinzip. Das Visuelle Vertriebsmanagement, BLUBZEWE und NUTBASER Methoden, die helfen, das Ziel zu erreichen: Die Erhöhung der Angebotserfolgsquote. Der Prozess aus Kundensicht: passgenau, differenzierend und verschwendungsfrei. Selbstverständlich an den jeweiligen Geschäftstyp und das Unternehmen angepasst. Teilweise vollautomatisiert, teilweise halbautomatisiert. Sicherstellend, dass das dem Interessenten vorliegende Angebot alle Entscheider des Buying Centers begeistert. Ein Prozess, der mittels eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses stetig bis zur Exzellenz weiter wächst bis er zur reinen Gewohnheit wird.

Ihr Thomas Kaleja